Freitag, 13. März 2015

Gegenseitige Hilfe ersetzt Chaos.

Ordnung ins Chaos

Artikelübersicht
1. Teil Gegenseitige Hilfe ersetzt Chaos.
2. Teil Ein Held, der sich helfen lässt.
3. Teil Teambullshit oder wirkliche Teams. Mit dem Team gegen das Chaos.
4. Teil Vom Sprint zum Überblick. Durchblick kommt nicht von allein.


Viele Firmen setzen auf kurzfristigen wirtschaftlichen Erfolg. Sie besitzen einen mehr oder minder aktiven Vertrieb. Dieser steht im Kontakt mit den Kunden und sammelt mehr oder minder spezifizierte Aufträge für das Unternehmen. Meist sind diese eher ungenau und wage formuliert. Wir wollen X für Y Personentage zum Termin Z. Die Frage an die Entwicklung, könnt Ihr das leisten, ist oft die einzige Machbarkeitsanalyse, die erfolgt. Der Auftrag, an dem eigentlich nur die Zahlungsleistung und der Liefertermin wirklich klar sind, flattert nun auf den Tisch eines beliebigen Programmierers, für sensible Menschen immer ein kleiner Schock, für im Arbeitsprozess glücklicherweise abgestumpfte Mitarbeiter ein Zettel Papier. Der Auftrag nimmt nun seinen Weg.

Jetzt erfolgt das Requirements Engineering. Natürlich wird der Prozess nicht so genannt. Man fürchtet die hohen Kosten einer tiefgreifenden Anforderungsanalyse und erzeugt wesentlich mehr Kosten durch unspezifische chaotische Kommunikation. Hast Du das schon mal gemacht? Wer hat Ahnung davon? Gut, dem Kunden kann ich keine Fragen stellen, der weiß sowieso nicht was er will. Also man mach erst mal was und zeigt es später seinem Chef. Mit der Technik A setzt man selbsterdachte und hingeworfene Anforderungen um. Diese schreibt man schnell noch in einem Pflichtenheft und einem Lastenheft zusammen, welche nie jemand liest. Dann zeigt man das Ergebnis seinem Chef. Nein, so kannst Du das nicht machen. Das habe ich aber so und so gemeint. Wieder kommen nur ungenau formulierte Anforderungen.

Die zweite Runde ist eingeläutet. Man löscht 60% des Codes vom ersten Mal, prüft aber auch nicht so genau, was man davon noch braucht oder nicht und ergänzt den Rest für die neuen Anforderungen. Außerdem braucht man jetzt Technik B. Die passt nicht ganz zu A, aber alles wegwerfen möchte man auch nicht. Da man mit Technik B noch nie gearbeitet hat, muss man vieles ausprobieren. Da man alleine arbeitet, hängt man Stunden, manchmal auch Tage an unüberwindlich erscheinenden Hürden. Da man nicht als doof dastehen will, fragt man auch erst einmal keinen Kollegen. Nach schlaflosen Nächten ist man aber auch dazu bereit und findet entweder einen netten Kollegen, der trotz überfrachteten Tagesgeschäft hilft, oder man holt sich eine Abfuhr, die die Lage noch verschlimmert.



Nach mehreren Runden hat man endlich eine Software zusammengezimmert, die man in letzter Sekunde an den Kunden ausliefert. Der ist vom Ergebnis ganz überrascht, denn niemand hat jemals mit ihm gesprochen. Das fand er auch gut, solange er diese Software nicht sah, denn so konnte er dem Traum nachhängen Softwareprogrammierung ist Zauberei. Dieses Durcheinander, erzeugt durch die Absicht schnellen wirtschaftlichen Erfolgs und der Konzentration auf gerade umzusetzende Aufgaben, lässt sich durchaus noch steigern. Man gibt dem betreffenden Kollegen nicht nur eine Aufgabe, man gibt ihm zwei oder drei, verrät ihm die Prioritäten dieser Aufgaben nicht, weil man sie auch nicht kennt und lässt ihn im Selbstmanagement allein. Zum Schluss ist er für die Umsetzung jedoch voll verantwortlich und auch für die im Nachhinein erkennbaren Prioritäten.

Solche Firmen gibt es. Wenn sie Randerscheinungen wären, würde man ihnen nicht so oft begegnen. Sie arbeiten so schon immer und machen sogar Gewinn. Die Mitarbeiter schimpfen auf die Verhältnisse, kündigen innerlich oder äußerlich, erhalten aber durch stoisches Aushalten die gegebenen Nichtprozesse. Das haben wir schon immer so gemacht. Damit sind wir sehr erfolgreich. Tun ist wichtiger als Nachdenken. Neuem gegenüber ist man skeptisch bis offen ablehnend. Was soll dieser akademische Kram? Das dauert viel zu lange? Schlagen einzelne Kollegen Verbesserungen vor, kann es durchaus sein, dass sie sich sehr unbeliebt machen. Statt Erfahrungen neuer Mitarbeiter zu nutzen, die in anderen Firmen mit anderen Techniken und Prozessen Erfahrungen gesammelt haben, negiert man diese. Das kann sogar auf erhöhten Niveau laufen, indem man Interesse vortäuscht und die Ideen an die Wand laufen lässt. Siehst du, hat ja doch nicht geklappt.

Innerhalb kurzer oder längerer Zeit ist auch dieser Widerstand erlahmt und die gemeinsame Chance auf Änderung ist vertan. Der Neue hat sowieso erst einmal viel zu viel mit der Anpassung an die chaotischen Strukturen zu tun. Wo steht das? Nirgends? Wer weiß das? Hat der Zeit für mich? In zwei Wochen vielleicht? OK. Diesen Reigen von Fragen kann man endlos fortsetzen. Er ist ein Symptom des Problems. Damit sich etwas ändert, benötigt eine Firma ein selbstkritisches, reflektierendes Management. Der Prozess muss durch die Leitungsstrukturen gefördert werden und nicht durch Widerstandszellen initiiert werden. Diese verausgaben sich mit der Zeit, erreichen vielleicht hier und da etwas, ihr Lohn ist jedoch Misstrauen und im ärgsten Fall Ausschluss.

Vielleicht sollte man die Hoffnung auf gute Managementstrukturen jedoch nicht aufgeben. In einer solchen Firma sind das Strukturen, die für neues offen sind und die zu einer wirklich kritischen Selbst- und Problemanalyse fähig sind. Wie sieht unser Vorgehensmodell aus? Wie erheben wir Anforderungen? Wie organisieren wir unsere Arbeit? Managen wir die Prozesse? Gibt es eine durchdachte Architektur? Hat sich in den letzten zehn oder zwanzig Jahren an unserem Tun etwas geändert? Wieviel hat sich geändert? Auf welche Schwierigkeiten sind wir gestoßen? Haben wir Versagen zu oft auf andere geschoben? In diesem Prozess kann man sich mit anderen Erfahrungen zusammen tun. Der erste Schritt ist Offenheit und gegenseitiges zuhören.

Statt gleich wieder in das Machen zu verfallen, sollte man erst einmal gemeinsam nachdenken. Man nimmt sich Zeit die Dinge anders aufzustellen. Neues braucht Zeit. Der Effekt wird sich in der Zukunft zeigen. Diese langfristige Denkweise hat oft keine Basis, die Effekte langfristigen Denkens werden trotz offensichtlichen Verbesserungspotentials negiert. Zwar werden auch drückende Probleme gespürt, man versucht diese jedoch durch mehr oder minder gesteigerte Bürokratie und einfach mal irgendetwas tun zu bekämpfen. Es gibt neue Verordnungen, Mitarbeiter, die eigentlich schon Überlast fahren, haben noch mehr Tabellen, Formulare oder Diagramme zu füllen. Diese gehen mit der entsprechenden Begeisterung an die Umsetzung neuer Verordnungen, welche dann auch schon den Erfolg dieser Maßnahmen spiegelt.

Ein gemeinsamer Weg, in dem der Einzelne eingebunden wird, ist ein besserer Weg. Widerstände werden schneller überwunden. Dieser Ansatz gibt dem Einzelnen die Würde zurück, spiegelt Vertrauen in die Leistung der Mitarbeiter und erhöht alleine schon aus diesen psychischen Effekten die Leistung. Im nächsten Blog dieser Reihe möchte ich zeigen, wie ich mir einen solchen gemeinsamen Prozess vorstelle.

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