Freitag, 27. März 2015

Ein Held, der sich helfen lässt.

Ordnung ins Chaos

Artikelübersicht
1. Teil Gegenseitige Hilfe ersetzt Chaos.
2. Teil Ein Held, der sich helfen lässt.
3. Teil Teambullshit oder wirkliche Teams. Mit dem Team gegen das Chaos.
4. Teil Vom Sprint zum Überblick. Durchblick kommt nicht von allein.


Im letzten Post habe ich ein großes Durcheinander beschrieben, welches wir leider in so einigen Firmen antreffen, die Software produzieren. Widerstand gegen solche Strukturen wird oft im Keim erstickt oder, was viel öfter passiert, er verläuft sich in vorgetäuschtem Interesse, welches keine Taten nach sich zieht. Trifft man jedoch auf ein offenes Management, welches erkannt hat, dass man sich in einer Sackgasse befindet und sich der aktuelle wirtschaftliche Erfolg sehr schnell in sein Gegenteil verwandeln kann, hat man eine Chance auf Änderung. Dieser Weg ist viel schwerer als man annehmen könnte, geht es doch immer um die Offenlegung der Fehler der Vergangenheit. Die erste Aufgabe ist eine IST-Analyse der bestehenden Verhältnisse, in der es darum geht, reale Informationen zu sammeln und diese messbar zu machen. Die Informationen der Mitarbeiter sind wegen ihres Abhängigkeitsverhältnisses zum Arbeitsplatz nicht unbedingt objektiv. Ob Management oder einfacher Mitarbeiter, man gesteht sich nicht mit Freude ein, was man in den letzten Jahren alles falsch gemacht hat. Sowohl die Gegenwart als auch die Vergangenheit werden gerne verklärt. Dieser Selbstbetrug hat fatale Folgen.

Ist man zu Änderungen bereit und erkennt diese Falle des Selbstbetruges, ist man schnell bereit Menschen hinzuzuziehen, die durch die vorliegenden Verhältnisse nicht beeinflusst werden, aber fachlich und menschlich in der Lage sind zu helfen. Es ist sehr schwer sich zu überwinden, fremde Hilfe in Anspruch zu nehmen, genauso schwer ist es jedoch wirklich gute Hilfe zu finden. Mithilfe von Hilfsverhältnissen wird heute zu schnell zu viel Geld verdient. Aus Ratlosigkeit kann man schnell den teuren Strohhalm fassen, der keine Hilfe bietet, sondern den Untergang nur beschleunigt. Es gibt einige Kennzeichen für gute Hilfe: Sie tut weh, aber sie beleidigt nicht. Sie bietet Konzepte, die durch Argumente belegt werden. Die Inhalte der Hilfe können in Frage gestellt werden und sie passt sich den aktuellen Verhältnissen an. Es handelt sich in keinem Fall um esoterisches Geheimwissen, sondern um erlernbare, hinterfragbare und änderbare Konzepte und Prozesse.

Wie würde ich eine solche Situation auflösen? Natürlich ist eine Lösung ganz stark von den konkreten Menschen abhängig, die in dieser Situation gefangen sind. Aber stellen wir uns vor, durch die Vereinzelung im Arbeitsprozess sowie durch die Überlastung im Tagesgeschäft durch Mehrfachaufgaben ist der Wunsch nach Hilfe und gemeinsamer Problemlösung entstanden. Dieser Teil der Mitarbeiter könnte je nach Chemie in kleine Gruppen aufgeteilt werden. Machen wir es ganz konkret. Es gibt 20 Mitarbeiter in der Entwicklung eines Betriebes. 10 Mitarbeiter wollen keine Änderung. Wir lassen sie in Ruhe. Selbst wenn wir der Meinung sind, unser Weg führt zum Glück, ein Erzwingen des Glücks führt immer zu seinem Gegenteil. Also konzentrieren wir uns auf die anderen 10 Mitarbeiter. Diese unterteilen sich in drei Teams, eines mit vier Mitarbeitern und zwei mit drei Mitarbeitern. Mit dem Management vereinbaren wir, dass die Aufgabenübergabe hier nicht mehr an Einzelmitarbeiter erfolgt, sondern nur noch an das ganze Team. In Bezug auf das Management ist der neue Mitarbeiter das Team. Intern sollte jedoch wichtig sein, dass das Team einen eigenen Teambildungsprozess durchläuft und dass wir Teams benötigen, die aus Individuen bestehen und nicht schwarmdumm sind.

Das Management hat also erst einmal nicht viel zu lernen. Im Gegenteil, statt 10 Mitarbeiter mit Aufgaben zu versorgen, sind es nur noch drei und die sind um ein vielfaches leistungsfähiger. Welches Team bekommt nun welche Aufgabe? Früher bekam der Mitarbeiter mit der geeigneten Fähigkeit die Aufgabe. Nun hat das Team durch den Mitarbeiter die Fähigkeit und bekommt die Aufgabe. Das Team richtet sich zuerst eine Aufgabenablage ein. Der Manager ruft das Team zusammen, erläutert die Aufgaben, stellt sich den Nachfragen des Teams und legt die Aufgaben in der Aufgabenablage ab. Diese nennen wir Teambacklog. Productbacklog, der in Scrum verwendete Name, suggeriert, dass wir nur ein Produkt bearbeiten dürfen. Diese Einschränkung möchte ich aber nicht hinnehmen.



Danach fragt sich das Team, wer wann welche Aufgaben bearbeiten soll. Gemeinsam mit dem Management werden aus dem Vorrat vorhandener Aufgaben diejenigen ausgesucht, die in den nächsten zwei Wochen bearbeitet werden. Diese zwei Wochen nennen wir einen Sprint. Ein Sprint kann auch eine Woche dauern oder vier, je nach Erfordernissen. In dieser Zeit wird in die Aufgabenreihenfolge nicht eingegriffen. Erst zum neuen Sprint können Änderungen in der Priorität durchgesetzt werden. Möchte man also größtmögliche Flexibilität, nimmt man kurze Sprints.

Aus dem Teambacklog fließen eine Reihe von Aufgaben in das Sprintbacklog. Mit der Zeit wird das Gespür für die Anzahl dieser Aufgaben immer besser. Daraus lässt sich ableiten, Teams sollte man nicht nach Belieben zusammensetzen und auseinanderreißen. Es sind Gruppen, die aus Menschen bestehen, die sich aneinander gewöhnen, die lernen zusammenzuarbeiten und sich aufeinander einzustellen. Reißt man ein solches Team wieder auseinander, beginnt dieser Prozess wieder von vorn und die Teamleistung sinkt dramatisch. Die Formen der Zusammenarbeit und die Beziehung zwischen Einzel- und Teamarbeit bilden den entscheidenden Vorteil.

Ein wichtiger Abgleich dieser Zusammenarbeit ist die tägliche Abstimmung (daily scrum). Hier beantworte man drei kurze Fragen. Welche Aufgabe habe ich bearbeitet? Welche Aufgabe werde ich bearbeiten? Habe ich ein Problem? Ein Problem muss im Team gemeinsam gelöst werden. Dafür, wie auch für andere gemeinsam zu lösende Aufgaben, gibt vielfältige Methoden der Zusammenarbeit: Pair Progamming, Codereviews, Fachdiskussionen und vieles mehr. Wie das Verhältnis zwischen Einzel- und Gruppenarbeit konkret aussieht, bildet sich in jedem Team auf unterschiedliche Art und Weise heraus, auch welche Methoden dabei genutzt werden.

Das Team soll sich selbst organisieren, und es muss Macht über seinen inneren Prozess bekommen, nämlich die Macht zu bestimmen, was es wie leisten kann. Es ist die Aufgabe des Managements, genügend leistungsfähige Teams zu besitzen, die die Aufgaben erledigen können. Habe ich nur drei Drehmaschinen, kann ich nicht genauso viel produzieren wie ein Betrieb mit dreißig Drehmaschinen der selben Art. So ist eine Aufgabe, die ureigene Managementaufgabe ist, wieder vom Management zu lösen und zwar nicht durch den naiven Ansatz - "Das müsst ihr aber schaffen!"

Eine zweite wichtige Aufgabe muss auch vom Management gelöst werden: die geplante Verteilung von Aufgaben über einen bestimmten Zeitraum. Auch diese Form der Planung ist nicht Aufgabe der Teams. Es ist die Aufgabe des Produktmanagements. Dieses hat den geplanten Kreislauf am Leben zu halten. Dazu steht es mit leistungsfähigen Teams in Verbindung, an die es Aufgaben verteilen kann. Um beim Vergleich mit den Drehmaschinen zu bleiben: Ich erteile Drehmaschine eins den Auftrag, Werkstück A herzustellen und Drehmaschine zwei Werkstück B. Die erste Drehmaschine schafft an einem Tag 100 Werkstücke und die zweite Drehmaschine schafft 50 Werkstücke. Brauche ich pro Tag noch einmal genauso viel von beiden Werkstückarten und habe nur noch eine Drehmaschine, dann habe ich im Management eine Entscheidung zu treffen. Entweder ich kaufe eine neue Drehmaschine und stelle einen neuen Dreher ein oder ich mache meinem Kunden klar, dass ich Lieferengpässe habe. Zu oft wird diese Entscheidung jedoch auf die Werkbank abgeschoben, ohne das Managementgehalt mit zu überweisen.

Den Anfang einer Änderung sehe ich also in der Schaffung folgender Punkte:
  • die Schaffung sich selbst verwaltender Teamstrukturen auf freiwilliger Basis
  • die Ordnung der Aufgabenabarbeitung im Team durch eine Aufgabenablage (Team- und Sprintbacklog)
  • die Verteilung von Machtstrukturen auf das Team und das Produktmanagement
  • die saubere Trennung der Aufgaben an das Team und das Produktmanagement
  • geeignete Interessenlösungsprinzipien zwischen Team und Produktmanagement
  • die saubere Produkt- und Projektplanung durch das Produktmanagement


Im nächsten Artikel möchte ich vertiefend in die neu zu schaffenden Strukturen des Teams eindringen. Wie Sie sicherlich gemerkt haben, empfehle ich einen Weg, der sich an Scrum orientiert. Eine chaotische Arbeitsweise kann man nur stückweise in Struktur überführen. Die Menschen müssen dazu bereit sein, und die Schritte müssen für die Einzelnen nachvollziehbar bleiben.

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